例えば、すごい技術を作っても、誰の役にも立たなければドラッカー的にはイノベーションとは言いにくい。

逆に、既存の技術の組み合わせでも、お客さんにとって便利さや意味のある変化を生むなら、それはイノベーションなのである。

①イノベーションは「発明」とは違う

ドラッカーの言うイノベーションとは、新しい技術を作る「発明」そのものではなく、その技術を使って人々の生活を便利で豊かに変える「新しい価値」を生み出すことである。

例えば、高性能な電子部品が発明されたとしても、それ自体はただの部品に過ぎないが、それを使って「外でも音楽が聴けるラジオ」を作り、人々の暮らしを楽しく変えて初めてイノベーションと呼べる。

つまり、技術がどれほど画期的かという点よりも、それが世の中の役に立ち、どれだけ人を喜ばせたかという結果が重要なのである。

②イノベーションは才能より「仕事」

ドラッカーは、イノベーションを天才のひらめきに頼る特別な才能ではなく、誰もが手順を踏んで着実に取り組める「体系的な仕事」であると考え、その具体的な手がかりとして「7つの機会」という道しるべを提示した。

　第1の機会：予期せぬ出来事
　第2の機会：ギャップ（不調和）
　第3の機会：ニーズの存在（プロセス上の必要性）
　第4の機会：産業構造の変化
　第5の機会：人口構造の変化
　第6の機会：認識の変化
　第7の機会：新知識

③イノベーションを成功させるための鉄則

ドラッカーは、イノベーションを成功させるには、最初から壮大な理想を追わずに身近な課題の解決から小さく着手し、自分たちの得意な知識や経験を世の中のチャンスと結びつける姿勢が重要であると述べている。

一言でまとめると

ドラッカーのイノベーションとは、
「顧客にとっての新しい価値を生み出すこと」
である。

そのためには、顧客を深く理解し、顧客の期待や課題にぴったり合った製品やサービスを提供する必要がある。

ドラッカーにとってマーケティングとは、単に売るための技術や手法ではなく、顧客を起点に価値を生み出すための、企業全体に関わる経営活動そのものである。

① 顧客から出発する

ドラッカーは一貫して「事業の目的は、顧客の創造である」と述べている。つまり企業活動の出発点は、作り手の都合や「何を作りたいか」という発想ではない。

誰を顧客とするのか、その顧客は何に価値を感じ、何を求めているのか――そこからすべてを考え、事業やマーケティングを組み立てていくことが重要である、という考え方である。

② 商品開発・価格・流通・組織まで含む

ドラッカーの考えるマーケティングは、広告や宣伝を担う一部の部門の仕事にとどまらない。

商品やサービスの設計をはじめ、品質や使いやすさ、価格設定、流通や入手のしやすさ、さらにはアフターサービスや企業としての姿勢・信頼性まで、すべてがマーケティングに含まれる。

すなわち、企業のあらゆる活動が顧客にどのような価値を届けているかという視点で結びついており、会社全体そのものがマーケティングである、という考え方である。

③「売らなくても売れる」状態をつくる

ドラッカーの言う「売らなくても売れる状態」とは、強引な営業や値引きに頼らずとも、商品やサービスそのものが顧客の心に自然と響き、「欲しい」と感じさせる状態を指す。

優れたマーケティングが実現されていれば、売り手が懸命に説明したり説得したりしなくても、価値は自ずと伝わる。

すなわち、顧客の課題や期待を深く理解したうえで設計された商品やサービスが、無理なく選ばれる状態こそが、ドラッカーのいう理想的なマーケティングの姿である。

一言でまとめると

ドラッカーのマーケティングとは、
「顧客にとっての価値を、事業全体でつくること」
である。

ロシアによるウクライナ侵攻の影響で、原材料価格が高騰したことが原因だ。加えて円安の影響もある。

具体的には紙や段ボールなどの資材、電気代、配送料、事業ごみの処分料が値上げされた。特に段ボールに至っては、27%も値上がりした。

値上がりしたからといって、安易に価格転嫁したくない。人件費を削ることもしたくない。それらは企業理念に反するからだ。

そこで企業努力として、次の３つを実施した。

値上がり時代の経営施策

１）価格を比較して、同質でより安いものに置き換えた。これにより段ボールは１取引あたり8,000円ほど安くできた。

安いものに置き換える際は、お客様に不便を与えるものでないかに注意した。例え安くても、質が悪くなるのであれば採用を見送った。

２）なるべくまとめ買いして、単価を抑えた。ボリュームディスカウントと呼ばれるが、まとめて注文すると単価が安くなる上に、送料無料ラインを超えやすくなるメリットもあった。

３）動線を見直す、物の置き場所を見直す、プログラムで自動化するなどして、生産性を高めた。

経営者みずからが生産性の向上に動いていると、社員さんやアルバイトさんからも自然といろんなアイデアが出た。そうした企業文化を作れたことが、何より嬉しかった。

どのような企業を目指すか

テレビでカンブリア宮殿を見ていたら、岩塚製菓が紹介されていた。

岩塚製菓は業界３位の米菓メーカーなのだが、日本の伝統菓子を守るために国産米100％にこだわっているのだという。国産米しか使わないのだから、当然コストがかかる。

インタビュアーの村上龍が「本当に儲からないんですか？」と質問すると、岩塚製菓の社長は「儲からないですね」とニッコリ。続けて「儲からないが、米菓そのものの価値をきちんと守る」。素敵だなと思った。

岩塚製菓を見て、業界１位や利益増大を目指すのではなく、お客様に貢献できる会社を目指したいと改めて決心した。

2021年の経営は、失敗と学びの連続だった。会社を作って今年で10年目になるが、経営判断の難しさを改めて思い知らされた一年だ。

毎年、少なからず何かしらの失敗をしているものの、大きな失敗というのは滅多にないので書き留めておきたい。

新商品販売で200万円の損失

新商品のアイデアを思いつき、試作品作りを繰り返す。

その結果、自分では「素晴らしい！」と思えるような仕上がりになった。

自信満々で新商品をモニターにかけてみたところ、あまり評価が良くない。

否定的な意見のうち、改善できるところを改善し、新商品販売に踏み切った。

すると商品は売れるものの、評判は悪く、結局すべての商品を破棄することになった。

およそ200万円ほどの損失。

仮に営業利益が10%だとすれば、取り返すのに2000万円の売上が必要になる計算だ。

いま振り返れば多額の試作代を取り返そうとの思いから、「サンクコストの罠」に嵌っていたのだと思う。

こうして商売のベースは顧客価値であり、製造の苦労や投資額の多さではないことを痛感させられたのだった。

初のテレビCMで大失敗

宣伝の手段としてテレビにCMを流してみてはどうかと思い、やってみた。

これまでYouTubeやGoogleなどで広告を出してきたが、もっと別の打ち手を試してみたかったのだ。

テレビ業界のしきたりに戸惑うものの、代理店の力を借りて北海道・福岡・静岡・石川の日テレ系列にCMを流すことが決まる。

「少なくとも広告費をペイできたらいいな」と思っていたが、実際やってみると広告費の半分ほどしか回収できなかった。

考えてみれば当たり前なのだが、テレビは大衆に向けてアプローチするわけだから、大衆が求めるような商材（歯磨き粉とか鼻炎薬、自動車など）が向いている。

ウチのような特定の悩みを解決するニッチな商品はテレビ向きではないのだ。

広告の見通しが甘かったと反省した。

失敗から学んで乗り越える

2021年はこのように失敗してきたわけだが、商売は顧客価値だと再確認できたし、テレビCMで使った高いクオリティの映像をWeb広告でも活用できたので、悪いことばかりではなかった。

本業についてはリピーター様が増えたことで、コロナ禍にあっても増収増益だった。

それに伴ってアルバイトさんを新しく雇うこともできた。

失敗を学びに振り替えて、2022年も引き続き守りに入らず積極的な経営を行っていく。

くら寿司は和風だしのカルボナーラ、かっぱ寿司はビーフ100%ハンバーグとサイドメニューをどんどん充実させているのだ。

各社がラーメンやカレー、スイーツなどのメニューを増やす中、スシローはマグロやはまち、サーモンといった定番ネタを強化する道を選んだ。

特にマグロは、キハダマグロを廃止して体重40kg以上の濃厚で味が濃いメバチマグロに限定するなど徹底している。

そうした良質なネタを店舗で手切りし、分厚いネタで客を満足させるのだ。

一方で、１秒でも早く提供しようと注文レーンを独自に開発した。

注文レーンは枝分かれすることで専用レーンが混み合わない仕組みになっており、必要であれば寿司皿がショートカットして最短ルートを移動するように設計されている。

要するにスシローは、「うまい寿司を早く安く提供する」戦略をとっており、回転寿司の原点に立ち返っているとも言える。

その結果、コロナ禍で外食業界が苦境を強いられる中、スシローは回転寿司チェーン大手３社で唯一、売り上げを増やしているのだ。

原点回帰の戦略をとった社長の水留氏はJALの副社長時代、当時会長だった京セラ・稲盛和夫氏から経営術を叩き込まれている。

その稲盛氏に影響を与えたのが松下幸之助であり、松下幸之助の経営術である天地自然の理法（いい製品をつくって、それを適切な利益を取って販売し、集金を厳格にやる。そういうことをそのとおりやればいいわけである）がベースになっているように思う。

松下幸之助、稲盛和夫と続く系譜が、次の世代へ受け継がれている。

だから配送業者さんの搬入搬出が少しでも楽になるように事務所を１階に構えたし、社員さんが少しでも働きやすくなるように有給を１年以内に消化してもらうようにした。

アルバイトさんを募集する際はお子さんが小さく働きづらい人を優先的に採用したし、最近だと子連れ出社を認めている。

2020年は広くて通いやすい事務所へ引っ越すと決めていたし、社員さんとアルバイトさんの給料を上げるように計画していた。

コロナ禍で売上が半分に

2020年1月下旬、東京都内で初の新型コロナウイルスの感染者が発見された。この時はまだ自分の事業にとって対岸の火事程度に思っていた。

しかし3月下旬には感染者が急増し、志村けんさんが亡くなった。街からマスクやトイレットペーパーが消え、ついに4月、緊急事態宣言が発令された。

休校に加えて自粛ムード。売上がみるみる落ち込み、4月は去年の半分以下になった。

事務所の引っ越しはすでに契約済みだったので仕方ないけど、売り上げ減ということもあって、昇給の方は見送ろうかとも考えた。

しかし「社会の役に立つ会社を作ろう」との初心を思い出し、昇給することにした。

なんとか後半で持ち直す

学校が再開し、7月下旬からGOTOトラベルが始まったこともあってか、少しずつ売上が戻ってきた。

以下、売上と客数の前年同月比グラフ。

　
　
結局、2020年の総売上はなんとか去年と同じくらいになったのだが、これはひとえに商品を買い支えてくれているリピーター様のお陰だ。

従業員さんを減給・解雇することなく、働きやすい職場環境が作れたので、全体的には良かったように思う。

2021年も引き続き、お客様・従業員・取引先の皆さんに喜ばれるような会社経営に取り組んでいきたい。

ソースは政府統計e-statで公開されている売上高階級別表（2017年のデータ）。

建設業や卸売業は1～5億円企業の割合が多く、飲食業や不動産業は1000～3000万円企業の割合が多い傾向にあるのだが、全体をザックリまとめると次の通りとなる。

売上１億円以下の企業・・・全体の約６割
売上１～５億円の企業・・・全体の約３割
売上５億円を超える企業・・・全体の約１割

要するに、企業の約９割は売上５億円以下というわけである。

１億円の壁、そして５億円の壁を突破するには、どのような施策が必要なのだろうか？

１億円の壁は「売れる仕組み」と「続ける仕組み」で突破する

自分の経験を振り返ってみると、第一に「売れる仕組み」を作ることが１億円突破の原動力だった。

売れる仕組みを作るには、大きな市場から特定の消費者を選び、自社の商品（またはサービス）を認知させ、適切な価格と流通により提供し、高い使用価値によりリピートしてもらう必要がある。

決して「作ったものを売る」のではなく、「売れる仕組みを作る」のだ。

そうして売上が増えてくると、次第に社長一人では手が回らなくなり、日々の作業に忙殺されてしまう。

そこで第二に「続ける仕組み」を作る。言い換えれば、人を雇って組織化するのである。

創業時はヒトモノカネの経営資源が少なく、社長が営業や経理、トイレ掃除までやるケースは少なくない。

これまでやってきた作業を箇条書きし、作業ごとに手順をマニュアル化し、社員さんに代行してもらうことで事業が安定して続くのだ。

５億円の壁は「　　　　　　」で突破する

年商５億円は未知の領域なので分からないけれど、答えとなりそうなものに「アンゾフの成長マトリクス」がある。

アンゾフの成長マトリクスは、「製品」と「市場」について、「既存」と「新規」で4象限に分類し、事業拡大の戦略を探索するフレームワークだ。

おおまかな内容は表に書かれている通りだが、市場浸透が低リスク低リターン、新商品開発と新市場開拓が中リスク中リターン、多角化が高リスク高リターンらしい。

そして実際、表中の戦略で成長しようとする企業が沢山あるわけだけど、それにしても売上５億円を超える企業が全体の１割って少な過ぎるのでは？というのが正直な感想。

法人企業は全体で１４７万社以上あるのに。

何が言いたいのかというと、売上５億円の壁を突破するにはアンゾフの成長マトリクスだけではダメで、何かイノベーションを起こす必要があるのではないか。

イノベーション ＝ これまでとは違うやり方

売上５億を超えたら、飛躍のきっかけを追記したい。

代表の中村朱美氏によれば、どんなに売れていても1日100食に限定することで、「社員の働きやすさ」と「会社の維持」が両立できるのだという。

事実、佰食屋は飲食業界では珍しく「営業時間3時間半・残業ゼロ・週休2日制」を実現させている。

このことが多くのメディアに取り上げられたこともあり、佰食屋は全4店舗・社員12名・アルバイト12名にまで拡大していった。

整理解雇、そして閉店

ところがコロナ禍の影響により、佰食屋は2020年4月11日から3店舗を臨時休業し、その数日後、12名の社員を7名に整理解雇する。続いて2店舗を閉店させた。

中村朱美氏は、繁華街にある家賃の高い2店舗に引っ張られて会社が倒産する前に、2店舗の閉店と人員削減を決意したと氏のFaceBookで述べている。

なぜ雇用を守れなかったのか？

働き方改革に成功し、数々の賞を受賞し、各メディアで話題となった佰食屋だが、なぜ雇用を守れなかったのか。

恐らく、利益を軽視したからだろう。そう考える理由は３つある。

まず1日50食限定とした佰食屋1/2（ニブンノイチ）という業態のビジネスモデルを、中村氏は下記のように説明していた。

売上高（1食1000円×50食×25日営業）＝125万円
家賃・材料費等＝-75万円
————————————
夫婦の年収＝600万円

このビジネスモデルには、利益や内部留保（会社の貯金）という考え方はない。

次に2020年1月20日の記事で、佰食屋のFLコスト（原価と人件費）が80%、2018年の営業利益は約600万円の赤字であったと述べている。

要するに利益率が極端に低い業態なので、内部留保がしにくい体質だったのかも知れない。

最後に2020年1月14日の記事で、中村氏は「内部留保は経営者の心の弱さと比例している」と豪語している。その上で、

もし予想もしない事が起きた場合は、従業員と共に問題解決に当たればいい。“従業員ファースト”の経営をしていれば有事の際には必ずや助けてくれる。

実際はコロナ禍で従業員を解雇したわけだが、もし十分な内部留保があったなら、雇用を守れたかも知れない。

天使が社長でも利益を考える

ドラッカーは「いかに私心のない天使が経営者であっても、利益には関心を持たなくてはならない」と述べた上で、利益のもつ機能を次の４つだとしている。

１．利益は成果の判定基準である
２．利益は不確定性というリスクに対する保険である
３．利益はよりよい労働環境を生むための原資である
４．利益は、医療、国防、教育、オペラなどの社会的なサービスと満足をもたらす原資である

今回の事例では２番目の「利益は不確定性というリスクに対する保険である」が、特に深く突き刺さる。

中村氏は業績悪化による人員削減を重く受け止め、今後は利益率を高めた働き方改革に取り組むとのことだ。

具体的には、現在3%の利益率を15%まで引き上げる。そのため細かなマニュアルを作って従業員の作業効率を高め、光熱費を削減する構えだ。

引き続き佰食屋の経営を観測していきたい。

ウチの商品は、主に学校や温泉施設で使われる。だから臨時休校や外出自粛になると、買う理由がなくなるため、売れなくなるのだ。

売上が落ちると、経営者は次の２つの施策を取りがちだ。ひとつは割引セールなどの広告、もう一つは人件費削減などのコストカット。

「宿泊費を半額にするから泊まりに来てほしい」とお願いする旅館や、「会社経営が困難な状態なため内定を取り消します」とお知らせする企業がこれに当たる。

ウチの会社では、割引セールを実施していない。そもそも需要が薄まっているわけだから、安さに価値を持たせて売るのは効率的ではないと考えるからだ。

そして人件費も削減していない。それどころか、４月からアルバイトさんと社員さんの給料を上げることにしている。

あわせて広い事務所へ引っ越し、日々のオペレーションを改善している。つまり組織力を高めるために投資しているのだ。

景気悪化で余った時間を売上向上に使うのではなく、ケイパビリティ向上に使う方針なのだが、果たしてこれが凶と出るか吉と出るか。

池森氏は、日本初の無添加化粧品を作り、日本にサプリメントを広めた人物だ。それらの商品は大ヒットし、年商１０００億円の企業を作り上げた。

２００３年、池森氏が６５歳の時に退任すると、売上がみるみる減少し、ついには８００億円まで業績が低迷した。

そこで池森氏は経営を立て直すため、７５歳の時に再登板した。池森氏が店舗を徹底的に視察した結果、次の改革を行った。

・直営店を増やして、お客様の生の声を集められるようにした
・お客様から分かりにくいとの声が多かった化粧品のパッケージを、色別にして分かりやすくした
・知識のないお客様に、どのサプリが合うのか教えてあげるようにした
・販売スタッフの給料を最大２万円上げて、モチベーションを高めた
・社員の教育機関を作り、スタッフのスキルを高めた
・研究開発費を増やして、商品の開発力を高めた

結果、ファンケルの売上は１２００億円を突破するまでになった。池森氏と前経営者との間には、どのような分水嶺があったのか？

池森氏によれば、「（前経営者は）ファンケルのことをよく理解できないまま、改革に進んでしまった。それはお客様が本当に求めていたものではなかった」。

ファンケルの創業理念は、一貫して「不の解消（不安を安心に、不満を満足に、不便を便利に）」であり、池森氏の改革もこの理念に沿ったものだった。

かのドラッカーも、同じ趣旨のことを述べている。

企業と使命と目的を定義するとき、出発点は一つしかない。
顧客である。顧客を満足させることが、企業の使命であり目的である。