くら寿司は和風だしのカルボナーラ、かっぱ寿司はビーフ100%ハンバーグとサイドメニューをどんどん充実させているのだ。

各社がラーメンやカレー、スイーツなどのメニューを増やす中、スシローはマグロやはまち、サーモンといった定番ネタを強化する道を選んだ。

特にマグロは、キハダマグロを廃止して体重40kg以上の濃厚で味が濃いメバチマグロに限定するなど徹底している。

そうした良質なネタを店舗で手切りし、分厚いネタで客を満足させるのだ。

一方で、１秒でも早く提供しようと注文レーンを独自に開発した。

注文レーンは枝分かれすることで専用レーンが混み合わない仕組みになっており、必要であれば寿司皿がショートカットして最短ルートを移動するように設計されている。

要するにスシローは、「うまい寿司を早く安く提供する」戦略をとっており、回転寿司の原点に立ち返っているとも言える。

その結果、コロナ禍で外食業界が苦境を強いられる中、スシローは回転寿司チェーン大手３社で唯一、売り上げを増やしているのだ。

原点回帰の戦略をとった社長の水留氏はJALの副社長時代、当時会長だった京セラ・稲盛和夫氏から経営術を叩き込まれている。

その稲盛氏に影響を与えたのが松下幸之助であり、松下幸之助の経営術である天地自然の理法（いい製品をつくって、それを適切な利益を取って販売し、集金を厳格にやる。そういうことをそのとおりやればいいわけである）がベースになっているように思う。

松下幸之助、稲盛和夫と続く系譜が、次の世代へ受け継がれている。

池森氏は、日本初の無添加化粧品を作り、日本にサプリメントを広めた人物だ。それらの商品は大ヒットし、年商１０００億円の企業を作り上げた。

２００３年、池森氏が６５歳の時に退任すると、売上がみるみる減少し、ついには８００億円まで業績が低迷した。

そこで池森氏は経営を立て直すため、７５歳の時に再登板した。池森氏が店舗を徹底的に視察した結果、次の改革を行った。

・直営店を増やして、お客様の生の声を集められるようにした
・お客様から分かりにくいとの声が多かった化粧品のパッケージを、色別にして分かりやすくした
・知識のないお客様に、どのサプリが合うのか教えてあげるようにした
・販売スタッフの給料を最大２万円上げて、モチベーションを高めた
・社員の教育機関を作り、スタッフのスキルを高めた
・研究開発費を増やして、商品の開発力を高めた

結果、ファンケルの売上は１２００億円を突破するまでになった。池森氏と前経営者との間には、どのような分水嶺があったのか？

池森氏によれば、「（前経営者は）ファンケルのことをよく理解できないまま、改革に進んでしまった。それはお客様が本当に求めていたものではなかった」。

ファンケルの創業理念は、一貫して「不の解消（不安を安心に、不満を満足に、不便を便利に）」であり、池森氏の改革もこの理念に沿ったものだった。

かのドラッカーも、同じ趣旨のことを述べている。

企業と使命と目的を定義するとき、出発点は一つしかない。
顧客である。顧客を満足させることが、企業の使命であり目的である。

高倉町珈琲は、東京郊外に19店舗を出店しているカフェチェーンだ。この店の名物は、リコッタチーズが大量に入ったタネを銅板でふっくら焼き上げる「リコッタパンケーキ」。この他、ゆったり過ごせるよう工夫された店内がシニア層の人気を集めている。

横川氏は「楽しい場を作りたい」との想いで事業を行っている。これまでになかったものを提供して、お客様を喜ばせたいのだ。例えば、それまで入れ物に入っていた砂糖を安全面から小分けのスティック型に変えた。文字だけのメニューを写真入りに変えた。セントラルキッチンを作った。すべて日本初であり、横川氏の仕事である。

それまで私は、セントラルキッチンとは低コストと均一品質を実現するための仕組みだと思っていた。しかし横川氏は、高級ホテルで提供される料理を効率良く生産する仕組みと捉えていた。原材料にこだわり、一流シェフに調理を指導してもらっていたことから、志の高さが伺える。

横川氏の経営方針は、徹底した客目線だと言えるだろう。お客様の「こうして欲しい」という要望になるべく応え、必要以上に儲けないよう経営しているからだ。お客様の立場になって、入りやすく、座りやすく、注文しやすく、食べやすく、また来たいと思わせるお店作りを目指している。

実は横川氏は、ファミリーレストラン「すかいらーく」の社長兼創業者であった。しかし、お店が3000店舗を超えたあたりで客目線が行き届かなくなり、売上が低迷、社長の座を解任されてしまう。

その後のすかいらーくは、から揚げ店「からよし」をオープンするが、看板やメニューが酷似しているとして「からやま」を運営するアークランドから訴えられている。お客様を喜ばせるオリジナリティ・横川氏のマインドが失われてしまった結果だろう。

実相を捉えた経営方針とビジョンがあれば、何度でも復活できる。横川氏の創業は、そのことを教えてくれている。

社長の髙品謙一氏が「日本に無い唯一無二の店を作りたかった」と述べている通り、調べてみると確かにオンリーワンの業態だった。

外部からでは分かりにくい、「おなかすいた」の独自戦略をまとめてみた。

仲卸を通さない

一般的なスーパーは仲卸業者から野菜を仕入れるが、「おなかすいた」は市場から直接仕入れる。

つまり中間業者を通さないため、３～５日ほど早く店頭に並べることができるのだ。

こうした流通システムは、野菜を安く仕入れ、鮮度を高めることにつながっている。

品揃えを豊富にしない

一般的なスーパーは品揃えを重視するが、「おなかすいた」は野菜・菓子・調味料に絞っている。

特に野菜は、旬にこだわることで、おいしさを担保している。

また旬の時期は、野菜が市場に大量出荷されるので、より安く仕入れることができる。

在庫を持たない

一般的なスーパーは売れ残り野菜を冷蔵ケースで保存するが、「おなかすいた」は在庫を持たない。

上述の通り、「おなかすいた」は野菜の旬と新鮮さを大切にしているので、どんなに安くしてでもその日のうちに売り切ることにしている。

以上３点、やらないことを挙げた。

これは戦略の本質を突いていると思う。マイケル・ポーターの言葉を引用する。

マイケル・ポーター「戦略の本質は、何をやらないかを選択することだ」

やらないことを選択することが、「その時おいしくて安い野菜」という強みになっていることも忘れてはならない。
　
　
年商：約8億円
従業員：150名（パート含む）
参考：カンブリア宮殿

羽田市場の代表である野本良平氏によれば、これからの時代は「獲った１匹の魚をいかに高く売るか」であるという。

羽田市場の取り組みを、流通・商品・価格の面から整理してみた。

空輸で流通革命

魚の輸送といえば、陸送が常識だった。羽田市場は、その常識を破って空輸を使う。

もちろん、トラックに比べて飛行機の方がコスト高なのだが、中間業者（地方市場・中央市場）を介さないことで可能にした。

これにより、魚が消費者へ届くまで２～３日かかっていたものが、その日のうちに届くようになった。

また羽田空港内に鮮魚センターを作ったことも、配送スピードを高めることに寄与している。

商品価値を高める鮮度管理

魚は釣って終わりではない。

血抜きや神経〆などの手間をかけることで、良い鮮度が保たれ、価値を高めることができる。

野本氏いわく「釣ったあとの鮮度管理が品質の８割を決める」。

また漁師と直接やり取りすることで、「いつ」「どこで」「だれが」「どのような漁法で」獲ったかまで分かる仕組みになっている。

このトレーサビリティが、万が一、品質に問題があった時の保証となる。

セット販売で利益率アップ

羽田市場の商品は、10,000円のセット販売のみだ。

セット販売の内容は、季節や漁獲量によって変動するので、指定できないようになっている。

この仕掛けが、羽田市場の利益率を高めていると言って間違いない。

まず客単価を増やすことに成功している。次に内容品が指定できないので、在庫を極限まで減らせる。

さらに配送作業や勘定が簡単になり、仕入れる箱の大きさも同じで良いので、各種コストカットにつながっている。

調和のとれた美しい戦略

これまで見てきたように、流通・商品・価格の各要素がお互いを高め合うようにフィットしており、他社には簡単に真似されない。

また魚が一番消費される年末年始に営業するなど、消費者目線を忘れていないことも重要だ。

イノベーションは、業界全体がコモディティー化する時、起こりやすい。羽田市場はその典型だろう。

特に小さな修繕になると、大手リフォーム会社はまず引き受けない。なぜなら人件費（営業、現場監督、職人）と材料費を見積もれば、間違いなく赤字になるからだ。

そんななか、神奈川県にあるリフォーム会社「さくら住宅」は、依頼件数の43%が小口工事であるにも関わらず、18年連続の黒字経営を達成している。

仕事を選ばない

さくら住宅では、採算がとれるかどうかよりも、いかに迅速に手間を惜しまず対応するかを重要視している。そのため、お客様が困っているのであれば、小口工事も引き受ける。

小口工事は依頼件数の43%を占めるが、売上で見るとわずか2%に過ぎない。一方、大口工事は売上の98%を占めている。

小さな仕事をキチンとやることが、次の大きな仕事につながっているのだ。

営業しない

さくら住宅では、営業トークをしない。こちらから売り込むことは、押し売りと同じであるという考えからだ。

社長の二宮生憲氏によれば「本当に必要ならば、お客様の方からお願いするはず」とのこと。

値下げしない

値引きをすると、大工さんや電気屋さんの手間代を下げることになる。手間代が下がれば当然、手抜き工事になる。

工事の品質を確保し、人件費をキチンと支払うためにも、さくら住宅は値下げをしない。値下げを要求してくる方には、他のリフォーム会社で依頼することを勧めるという。

信頼を売る会社

さくら住宅が売るのは「修繕工事」ではなく「信頼」だ。そのため３つのしないこと（仕事を選ばない・営業しない・値引きしない）を戦略にしている。

また会社から30分圏内を市場とする地域密着型で、お客様との関係性を高めている。

消費者の立場になって考えてみればどれも当たり前のことだが、それに気づき実践している点が素晴らしい。

松下幸之助「雨が降れば傘をさす」

雨が降れば傘をさすような、ごく当たり前のことを着実に実践していくところに発展の秘訣があるのだ。

決して私心にとらわれてはならない。

年商：8億6000万円
従業員：45人（パート含む）
参考：カンブリア宮殿

閉鎖されるスキー場が増えるなか、マックアースの代表取締役・一ノ本達己氏は次々と赤字から黒字へと転換させ、スキー場を再生していく。

一ノ本氏によれば「雪が降ってリストを回せばお客がくる時代があった」という。しかしスキーブームが去っても殿様商売から脱却できず、スキー業界は低迷していった。

イノベーションが起こるとき

スキーといえば「寒い」「レンタルや交通費にお金がかかる」「リフト代が高い」「料理がまずい」「ゲレンデの作法が分からない」「リフトから降りるのが怖い」「崖が怖い」などネガティブ意見が多い。

そして、どこのスキー場でも同じようなサービス体系で、差別化できていなかった。

このように業界全体がコモディティー化する時、イノベーションが起こりやすい。

一ノ本氏の例でいえば、ゲレンデにミニゴンドラを導入したり、保育士付きのキッズルームを完備したり、ナイターを夜11時まで延長したり、焼き立てピザや本格ラーメンを楽しめるようにした。

一ノ本氏は、お客様の視点を大切にし、スキー場のあるべき姿を追求したのだ。

イノベーションが成功するとき

一ノ本氏の改革が成功した要因は、彼の実家がスキー場のロッジを経営していたことや、自身が国体のスキー選手だったことが挙げられるだろう。

イノベーションを成功させる条件として、ドラッカーは次の事を述べている。

イノベーションほど、自らの強みを基盤とすることが重要なものはない。イノベーションにおいては、知識と能力の果たす役割が大きく、しかもリスクを伴うからである。
（中略）
製薬会社が口紅や香水で成功することはあまりない。イノベーションを行おうとする者と体質が合っていなければならない。

つまり一ノ本氏にとって、スキー場再生事業は強みだったのである。

他にもまだある復活した例

星野リゾートの代表取締役・星野佳路氏も経営不振に陥ったリゾート施設や旅館の再生で知られる。

温泉業界も旅館の作りや料理に差がなくコモディティー化していたところを、星野氏が地元の素材を使った特色のある料理に変えたり、日本の原風景を思わせる外装に作り替えた。

そして星野氏もまた、実家が温泉宿を経営していたので、強みにすることができた。

斜陽こそ今までとは違った切り口が求められている時であり、新参者にチャンスがまわってきている証拠なのかも知れない。

年商：180億円
従業員：660人
参考：カンブリア宮殿

一般的なパン屋さんの年間売上が3,000万円くらいなので、ピーターパンの年商がいかに驚異的であるか分かる。

娘の一言がきっかけでパン屋に

ピーターパンの社長・横手和彦氏は、もともと西麻布でスナックを経営していた。スナックは、２年で家が建つほど儲かっていたという。

しかし、お客さんにお酒をついだり盛り上げたりする横手氏の姿を見た娘さんが一言、「パパ仕事してないじゃない」。

ショックを受けた横手氏は、子供に働く姿を見せてやりたいと思い、友人のパン職人を頼りにパン屋をはじめる。

業務拡大、そして売上至上主義へ

パン屋をはじめた頃、パン製造技術は未熟だった。それを補うために、焼き立てパンにこだわった。焼き立てパンは人気を呼び、売上はどんどん伸びていった。

その後、宅配ピザをはじめ、宅配ピザだけで７店舗のチェーン展開に成功する。

会社が大きくなり現場を離れた横手氏は、各店舗の問題を解決することに時間を奪われていく。そして売上を追いかける日々に、仕事のやり甲斐を感じなくなっていった。

売上拡大から顧客満足へ路線変更

「パンを作って常連のお客さんに売っていた頃が楽しかった」と思い返し、宅配ピザをすべて閉め、パン屋一本に絞った。

お客さんに喜んでもらえるお店を作りたいとの想いから、売上至上主義をすてて、顧客満足へ路線を変更したのである。

横手氏は、地元のお客さん（特に子供）を大切にする。焼き立てパンを提供し、無料でコーヒーをふるまい、イートインスペースやキッズルームを作った。

すると熱々のパンをその場で食べるお客様のコミュニティができ、リピーターが増え、結果的に普通のパン屋さんの10倍もの売上になった。

売上を追うのをやめたら、逆に売上が増えたのである。

そこから見える経営の本質

横手氏は、パン屋の目的を「おいしいパンを作ること」ではなく、「お客さんに喜ばれること」だと定義している。

つまり経営の本質は、売上を伸ばすことではなく、お客様を満足させることであり、企業は顧客に価値を提供し続けなければならないのだ。

年商：約18億円
社員：95人、パート・アルバイト：210人
参考：カンブリア宮殿

例えば、新幹線口ではビールや小袋のおつまみを充実させ、近くに食品スーパーのない住宅街では生鮮食品を充実させている。死筋商品を置かない。

成城石井の商品は、独自性が高いのも特徴だろう。ワイン700種類、チーズ210種類をはじめ、国内外から直接仕入れられている。また自社工場では、保存料や着色料がほぼ使われずに、惣菜やスイーツが手作りされている。

お客様から「高い！」と思われるかも知れないが、社長の原昭彦によれば「商品の価値を知って頂ければ、むしろ安いはず」とのこと。

原昭彦氏は、価格ではなく価値を売るのだ。だからプレミアム価格をつけられる。

成城石井は、スーパーマーケットのほかにワインバーを運営している。仕入れから販売まで（上流から下流まで）を自社でやることで、強いコストコントロールを可能にしている。業態としては、製造小売といって過言ではない。

以上の「売れ筋商品を置く」「商品の高い独自性」「製造小売によるコストコントロール」は、いずれも成城石井の強みだ。セブンイレブンを創業した鈴木敏文氏の戦略とも重なる。

従業員数：社員903人、パート他3352人
売上高：約631億円
参考：カンブリア宮殿

これまでも貸農園はあった。しかしマイファームの大きな特徴は、それまで趣味や職業であった農業をエンターテイメントとして再定義した点だ。

農業を始めるには、農地と農具、種、水、ノウハウが必要で、敷居が高い。マイファームでは、気軽に農業体験ができるように工夫されている。

まず手ぶらでよい。道具はすでに用意されており、しかも軽く、女性にも扱いやすい。水は井戸からくみ上げるようになっており、非日常体験ができる。野菜が虫に食われれば、アドバイザーが手助けしてくれる。

野菜は農薬を使わず、有機栽培で育てている。育てた野菜は、その場で調理して食べることができる。マイファームでは自産自消を掲げており、自分で育てた野菜を自分で食べることまでがエンターテイメントに含まれるのだ。ここにイノベーションがある。

他にもマイファームでは、貸農園で農業に興味を持った人が農家へステップアップするために、農業を深く学べる大学を運営している。また農家になった人の販路を確保するために、実店舗も運営している。

マイファームの狙う市場は、農業に興味のある人達だから良い事業展開だと思う。何より農業人口を増やし、耕作放棄地を減らす社会的意義がすばらしいと感じた。

従業員数：22人
売上高：2億5000万円
参考：カンブリア宮殿